Imaginez cette situation-type. Un homme a vendu son entreprise. Pendant des années, il répondait à la question « qu’est-ce que tu fais ? » en donnant son métier et le nom de sa société. Quelques semaines après la vente, la même question le surprend. Il raconte encore l’entreprise, mais au passé. Il ne sait pas comment finir sa phrase.
Il n’a pas nécessairement perdu le goût de vivre. Il découvre que sa fonction lui donnait aussi une manière d’exister dans les conversations, de rencontrer des personnes et d’occuper ses journées. La vente lui a rendu des moyens et du temps. Elle a retiré un cadre familier.
Ce passage peut être heureux, difficile ou mêler plusieurs sentiments. Il ne faut pas le transformer en destin universel du cédant. Certains dirigeants passent rapidement à autre chose. D’autres ont besoin de temps. Le problème commence quand on suppose que l’argent reçu devrait rendre toutes les questions inutiles.
« Avec ce que tu as, profite. »
« Avec ce que tu as, profite. » Cette phrase peut fermer la conversation au moment même où elle devient nécessaire. Le dirigeant comprend qu’il aurait mauvaise grâce à exprimer un manque. Il se met alors à remplir son agenda, à chercher une affaire ou à accepter une responsabilité pour retrouver une place lisible.
Entreprendre à nouveau peut être un vrai désir. Il mérite d’être pris au sérieux. Mais il est utile de distinguer l’intérêt d’un projet de ce que l’on attend de lui sur le plan personnel. Cherche-t-on une activité précise, un revenu supplémentaire, une équipe, une reconnaissance ou simplement le retour d’un rythme connu ? Une même acquisition peut porter toutes ces attentes sans pouvoir les satisfaire toutes.
Préparer une vie, avec ceux qui la partagent
La préparation de l’après ne consiste pas à écrire un programme détaillé de bonheur. Il serait absurde d’exiger d’un dirigeant qu’il connaisse sa vie cinq ans à l’avance. On peut commencer plus modestement. Quelles relations souhaite-t-il entretenir en dehors de sa fonction ? Quelles activités voudrait-il essayer ? Quelles responsabilités a-t-il envie de garder ? Quel temps veut-il laisser libre, même sans savoir encore comment il l’utilisera ?
Le conjoint doit pouvoir répondre à ces questions de son côté. Son quotidien a continué à évoluer pendant que l’entreprise occupait une place centrale. Il ou elle peut ne pas souhaiter devenir immédiatement le partenaire disponible de tous les projets du cédant. Se retrouver demande parfois de reprendre connaissance l’un de l’autre.
Donner des moyens aux choix de vie
Le travail patrimonial aide à rendre les possibilités concrètes. De quelles ressources dispose-t-on réellement ? Quelles sommes restent engagées ou conditionnelles ? Quel niveau de dépenses correspond au projet ? Quelles incertitudes faut-il examiner ? On peut alors regarder plusieurs rythmes de vie et comprendre leurs conséquences, au lieu de courir après un sentiment vague de sécurité.
Ce travail a ses limites. Un conseiller patrimonial ne remplace pas un professionnel de la santé psychique lorsque celui-ci serait utile. Il peut néanmoins écouter, reconnaître qu’une inquiétude ne se réduit pas à un rendement et éviter d’y répondre automatiquement par une nouvelle opération.
Après avoir dirigé, il peut falloir apprendre à être débutant, à contribuer sans commander ou à ne pas être indispensable. Ce sont des expériences nouvelles, pas des diminutions de la personne.
Le dirigeant qui transmet ne devient pas une version moins utile de lui-même. Il peut construire d’autres manières de choisir, de travailler et d’être présent. Encore faut-il que l’accompagnement lui laisse assez de place pour les découvrir.
Olivier ARIAS — ARIAS Patrimoine
La conversation continue
Après la transmission, qu’aimeriez-vous continuer à faire — et qu’aimeriez-vous enfin arrêter ?
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